本文摘自雷锋网，原文链接：https://www.leiphone.com/category/robot/nCpCNox6u6IvYjQE.html，侵删。
“根据联合国世界卫生组织的划定，44岁以上的才叫中年，我现在还是青年好吧？”当我让李宇浩先生回忆自己的青年时代时，他语气认真的打趣道。
李宇浩是清洁机器人公司麦岩智能的创始人兼CEO，这家公司开张营业的日子是六一儿童节，这个日期当然是刻意选择的。
李宇浩丰富的职业经历堪比一位连续创业者，那股爱折腾的劲，贯穿始终。
回看他的职业生涯，其先后涉足半导体显示公司、投资公司、IT公司、地产公司、机器人公司，行业跨度之大，乍看之下似乎让人有些摸不着头脑。
而经过简单梳理后，他的职业身份大致可以分为三类：工程师、投资人、企业管理者。
北航物理系毕业后，李宇浩进入京东方成为一名工程师，后又进入北大国家发展研究院攻读MBA，并在之后数年专注科技类投资，2017年开始李宇浩的身份又从投资人变成企业高管。
他如此描述自己的职业之路：“从大学毕业到现在，我的主线一直围绕怎样用科技改善人们的生活，只是有时偏实业一点，有时偏金融一点，有时偏管理一点。”
终于，在2021年，李宇浩站在自己青年时代的尾巴上，决定以创业这种更为直接的方式，回归自己一贯坚持的主线。
“这个话听起来有点大，你可以说我或许做不到，但我真是这么想的，我觉得还是得说出来。”
“京东方的老本，我吃到今天”
由于父母在安阳钢铁公司从事财务工作，李宇浩从小就生活在厂区里，是一位地地道道的钢铁子弟。
在实业环境中长大，李宇浩的人生质地，不可避免的带上了钢铁的硬。
2004年，李宇浩从北航物理系毕业，进入京东方，如愿成为了一名工程师。
彼时的京东方，刚完成一场具有里程碑意义的并购事件，以3.5亿美元收购韩国现代公司旗下的TFT-LCD业务。随后又投入12亿美元，在北京亦庄开发区自主开建中国大陆第一条第5代TFT-LCD生产线。
“我们去京东方的时候，亦庄的厂还是一片黄土地”，包括李宇浩在内的500名工程师，就这样从黄土地开始，建设中国第一批规模化的液晶产线。
彼时，台湾、韩国、日本三分天下，大陆液晶产业正处在筚路蓝缕的关键时期，作为中国液晶行业的首厂首线工程师，大家都对长期吃苦做好了心理准备。
谈及在京东方工作的4年，李宇浩觉得若以获得的成长来看，那段时光未必不能当做7年、8年计算。
每周累计工作100多个小时，一个月难得休息一天，在时间的熬煮中，京东方用一年的时间，做出了三年才能做出的成绩。
李宇浩加入的次年，第5代TFT-LCD生产线正式投产。自此，中国大陆结束了“无自主液晶显示屏时代”。
伟大的产业背后堆积着苦难的岁月，钢铁的意志来自岁月的磨练。高强度训练下，李宇浩的心态与意志也像是被镀了一层坚硬的壳，“后边再遇到一些什么事，就都觉得还好。”
在李宇浩看来，京东方十分舍得在工程师的底子培养上下功夫，在京东方的那段日子，自己接受了完整的工程化体系训练，包括产线如何搭建和管理，产品如何设计和生产，如何测试验证，如何监督产品质量等等，建立起一套扎实的工程思维。
除此以外，李宇浩也得到不少现成的经验，“那个时候的老本我吃了很多年，直到今天。”
如今，麦岩智能沿用的3正6S 、6西格玛、SPC、丰田八法、产品开发体系、质量管理体系，都复刻了京东方当年引入的那套管理体系。“没有京东方那段训练，可能就没有我们的现在。”
过尽千帆皆不是，历任七家上市企业后回归实业
在京东方工作4年后，李宇浩在财务管理、企业运营上有了一些想法与积累。
有感于实践积累和自我学习，不能替代系统化的学习，他在2008年选择辞职，进入北京大学国家发展研究院攻读MBA。
研究生阶段，在思维与视野上，李宇浩有三大收获：
一是通过林毅夫教授、周其仁教授等的课程，构建了一个扎实的实证主义经济学框架，得以站在宏观高度，从源头上理解国家整个经济运行的脉络，想明白了许多之前想不明白的事。
二是大量真实的教学案例，以及国内外教授实际的企业经营经验，帮助拓宽了眼界，懂得了完整的企业管理与公司运营的框架。
三是在不同国家、不同行业同学组成的多元化班级中，学到很多宝贵的一手经验。“财务问题不明白，周围有干了十几年财务的同学；市场问题不明白，有在快消品公司干了四五年的同学；投资不明白的，也有专业的投资经理。”
李宇浩原本的打算是，读完MBA后，仍旧回归到实业环境中。
然而读书期间，全球经济在金融海啸后缓缓复苏， VC行业重新抬头，一波新的科技行业开始崛起，北大的讲台上，“君联资本的刘二海师兄、3i资本的师兄、PE的师兄，VC的师兄”走马灯般来来去去，表达的无一例外都是对未来经济的看好。
想到可以借助财务的手段推动科技公司走向伟大，李宇浩的热情一下子燃起来了。
他评估了自己的实际情况，懂一点科学，懂一点技术，懂一点财务，再加之兴趣颇浓，行业蓬勃发展，职业的转向随之发生。
毕业之后，李宇浩进入以色列英飞尼迪投资集团，成为其北京办公室的投资负责人。
再后来，李宇浩进入联想控股，以购建核心资产的方式，继续坚持着自己实业投资派的路子。
2017年开始，李宇浩进入第三类身份，先后在乐视网担任高级副总裁、董事，以及在融创文化集团担任副总裁兼任北京梦之城文化有限公司CEO。
或许是个性使然，在职业道路上两次转向的李宇浩，越来越意识到自己还是想回归到实业中去，并且是以一种最为直接的方式，彻底回归人生的主线。
此时的他，已经积累了工程师、投资人、企业管理者的丰富工作经验，“总体上来讲，也ready了，到了可以真正打造一家企业的时机。”
七顿简餐交知己，三次会面王田苗
2016年的那场人机大战，引燃了整个服务机器人市场。
尚在联想控股的李宇浩，认真研究了一段时间的机器人，但那个时候，SLAM算法以及开源的技术架构等都还不成熟，由于预判到这是一个明确的好方向，李宇浩在心里深埋下一颗种子。
数年后，在融创担任高管期间，李宇浩关注到了社区服务类机器人这片充满可能的蓝海。
随着中国人口红利逐渐消失，每年有千万级的劳动力退出市场，招工难的问题，在工资长期偏低、工作条件差、技术含量低的保洁领域成为一大痛点，市场上对以替代人力为目的商用清洁机器人的需求，变得越来越清晰、实际。
当融创明确提出高端场景下的商用清洁机器人需求时，李宇浩环顾当时的市面上，发现竟然没有一家商用清洁机器人公司能够满足高端场景的需求。
“就像李想定位20万以上的家用型智能SUV一样，因为他有家庭，想要一款这样的车，但在市面上没找到。”李宇浩告诉雷峰网，他切入精品型商用清洁机器人，也是同样的逻辑。
他保守估计，未来3-5年商用清洁机器人赛道会有10%左右的渗透率，其中15%-20%将是精品型高端场景。
从萌生想法到成立公司，中间有一段为期半年的准备期，其中有两个关键人物，一个是麦岩的CTO梁建宏教授，一个是在中国机器人界享有“南湘北苗”盛誉的王田苗教授。
梁建宏是李宇浩的辅导员研究生时期的室友，也是北京航空航天大学的教授，通过这层关系，两人搭上了线。
半年时间里，他和梁建宏教授一起吃了七顿饭，“苗岭酸菜鱼、星巴克、沸腾鱼乡、必胜客，沙县小吃也去过”，凑在一起分析技术路线，评估自身强项以及可能面对的市场竞争。
创办麦岩的激情与信心，随着一顿顿饭不断升温，“最后说觉得行，这事咱一块干”。
这一过程，也被李宇浩清晰记录在自己当时的笔记中。
王田苗教授是麦岩智能的总顾问，也是梁建宏教授研究生时期的导师。
公司成立前，由梁教授搭线，李宇浩和王田苗教授见了三次面，这三次会面让李宇浩记忆犹新。
第一次碰面，由于双方并不熟悉，李宇浩记忆中，王田苗教授显得格外客气。
第二次碰面前，王田苗教授提前列出了一些问题，等到真正见面的时候，便当场抛出一个接一个犀利的问题，面对这场近乎“盘问式”的沟通，李宇浩一一如实回答。
这次碰面过后，王田苗教授对李宇浩和自己学生梁建宏想要做的事情，显然有了积极的判断。
第三次碰面，便进入了真正意义上的指导阶段，在战略选择和产业细节上，给出不少实际的建议。也是在这次见面后，王田苗教授正式成为了麦岩的首席顾问。
面对有着丰富职业经历的李宇浩和梁建宏，王教授格外强调两个词：聚焦和长期。
王教授带出过众多上市公司和准上市公司，有着丰富的落地经验，明白起步阶段将盘子铺得太大，有时反而越难成事。在创业这件事上，李宇浩和梁建宏具备技术、行业、资源等等条件，但这恰恰是一个陷阱。
在王教授看来，想要在机器人领域实现产业突破，产品功能单一，成熟可靠，可以规模化扩张是当下最好的选择，“当做好一款产品，可以达到1亿美金的估值；做好一个细分领域，可以达到10亿美金的估值；在多个细分领域中领先，可以做到一个百亿美金的公司。”
李宇浩对此十分认可，他表示麦岩智能未来三年内没有任何别的想法，就是突破高端精品场景，“只要我还是这个公司的CEO，麦岩就只做高端精品产品。”
两位创始人底盘扎实，再加上有王田苗教授背书，麦岩在注册成立的第一天，就得到了雅瑞资本抛来的橄榄枝。今年2月，麦岩宣布得到了由耀途资本领投，元禾原点、势乘资本、界石投资、雅瑞资本等跟投的约亿元人民币天使轮及Pre-A轮融资。
万事俱备，只欠东风，是个与理想一步之遥的词。若东风不来，即使万事俱备，也无济于事。
可以说，融资顺利，产品尚未面世便已得到融创订单的麦岩智能，相较于大多数初创公司，都更为顺利的起步了。“某种意义上，我们是比较幸运的。”
大公司到小公司，李宇浩的心态归零法则
最开始，麦岩为自己的开张日期拟定了两个节日，五一劳动节与六一儿童节，并最终选择了后者。
从大型上市企业的管理者，到创业公司CEO，好比由奢入俭，是一场新生。
从目标设立，到流程和业务的推动，再到人才筛选和面试，都全然不同。李宇浩过往的大公司经验，有时反而会起一些副作用。
比如在体量10万人的大型企业，更加强化KPI导向，一方面便于管理，另一方面也有助于效率的提升；而创业公司面对更多不确定性，过于强化KPI，不给团队更加宽松的空间进行发挥，则容易走向作茧自缚。“包括我们公司的椅子、桌子都是二手的，800平米的办公室装修只花了八万，这在之前是不能想象的，需要调整的太多。”
在李宇浩看来，曾经精彩的履历，并不意味着自己就是一个十足的牛人，而是因为跟随的人厉害，自己只是有幸成为一名参与者。
面对崭新的麦岩，以及更早入局的优秀创业者们，李宇浩也跑去参加创业营，看着身边20多岁的伙伴，李宇浩也并不觉得别扭，“之前的工作经验有一半是必须忘记的，重新回归到 Foolish、hungry、young的状态，从头学起。”
成立半年后，麦岩完成了从定义到研发，到验证，再到小批量的生产交付，发布了第一款产品“极光壹号”，其落地的第一个场景就是融创大堂的清洁项目。
李宇浩认为，麦岩之所以能够做到快速交付，除了半年的调研准备，以及团队技术和资金上的积累，更重要的，是采取了一套快速迭代的打法。
之所以采用这套方法论，背后有两个逻辑：一方面，麦岩智能做的是一个市场上没有的产品，必然会犯很多错误，而只有在实际场景中，错误才能得到最充分的暴露，快速迭代的打法更加适合起步阶段的需求；另一方面，产品的成熟还需要等待技术的发展，成本的降低，以及客户接受度、成熟度的渐进。
这套快速迭代的逻辑，也同样体现在麦岩的工业设计上，当时，第一款样机即将交付，可由于麦岩的迭代速度过快，没有一家外部团队敢接麦岩的工业设计。
当时外部团队给出的方案是，在硬件堆叠完成之后，再追加45天进行工业设计，可麦岩觉得太慢了。
遍寻无果后，团队只得自己动手，通过结构、机械、外观同步自主开发，仅用了27天就做出了第一款样机。
“我觉得我们还是慢，除了无法避免的技术上的路线探索，因为研究不深，调研不透，还是犯了很多本可以避免的错误，否则应该更快。”
目前，麦岩已经跨过了技术产品化的第一道坎，正处在迈过产品商品化的过程中。
8月23日，麦岩智能发布了旗下唯一一款产品“极光壹号”的升级版“极光壹号PRO”，这款新发布的机器人产品已经通过测试，更加接近真正意义上的商品。
商用高端场景大多用到天然大理石地面和镀膜工艺，除了基本的清洁需求，还需要进行日常养护。极光壹号PRO的连续尘推模块，配合双组分专用地面养护成分，可以同时完成灰尘清洁和地面养护。
除了推尘，极光壹号PRO还具有湿拖、干拖、自清洁等功能，无论是硬质地面还是地毯、环氧地坪等的清洁需求都不在话下。
目前市面上的商用清洁机器人，普遍认可1+1>2的人机协同方案，麦岩智能也不例外，麦岩的人机协同追求三个方面。
一是解决重复无聊的劳动，让保洁员做价值更高的工作。
比如在沿边清洁问题上，麦岩通过自研EAP“沿边空气动力清洁系统”，在初代机器人的基础上，进一步实现了从1厘米到了0厘米的突破，通过提高覆盖面积，减轻了保洁员的工作强度。
二是实现多模态自然交互，提高机器人的智能化，将复杂的数步操作简化成一步。
相关阅读 >>
北京电子科技职业学院与百度apollo共建全国首所智能网联汽车产业学院
《lol》s12小组赛rng再下一城 1：0战胜100t战队
站岗 8 个月，长二 f 遥十四火箭创发射前站立时间最长纪录
罗永浩吐槽苹果一口气抄了四五个！称他们有点放飞自我了，网友：还完债快来搞事情
更多相关阅读请进入《新闻资讯》频道 >>
