究其原因，是因为国内电商和传统商超是两条截然不同的路径，前者是流量逻辑，后者是效率至上。因此，电商玩家们往往会把追求流量放在首位，更多用户、更多商家，然后通过广告位变现，反观传统商超，他们追求的是效率，更低价格、更好服务，然后为本地居民提供物美价廉的差异化服务。
早在七、八年前，国内有大佬曾这样预言过零售行业，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出来，并传送到家，否则零售商存在的意义，就是不断提高效率，降低中间环节的费用，让利消费者。放在过去，这两条路径很难有交集，但眼下，交汇处恰恰就是美团做零售的核心逻辑。
那么，美团是如何做到二者兼得的呢？答案很简单，就是前文提到的“美团有着比较强的履约能力”。
拿现在的美团来说，它在零售业务上主攻战略方向有两个：第一是通过对即时物流体系的建设、智慧仓储分拣等，提高履约效率的同时，也降低了最后三公里履约成本；第二是深入供应链上游，通过农鲜直采、全国集采和自有品牌建设，供应链自主可控的同时，也能实时优化迭代，最终让利给消费者。
这是一件相当难且有商业前景的事情，前者目标是“更快更稳”，后者目标是“物美价廉”，两者结合，其实就是早前新零售概念的最终愿景，罗马并非一日建成，门槛高的同时也意味着这是一门长期性的生意。但放眼望去，这件事也的的确确适合现在的美团去做。
02零售背后的核心
美团不做电商，要做的是面向消费者更灵活的零售，为什么这么讲？我们其实可以从它今年三季度报中透露的信息，一窥端倪。
“财报显示，本季度美团研发投入增至约54亿元。”那么问题来了，这些钱都花哪去了？
新眸在查阅财报后发现，这些研发投入主要分流去了两个方向：1、用于生活服务和实体零售行业的数字化转型；2、用于自动配送领域的场景和工具创新。比如在无人机配送场景上，今年第五届进博会上，美团无人机就曾和仲量联行达成“战略合作意向协议”，这也是行业内首个面向商办楼宇集群场景的无人机配送合作项目。
再比如美团零售的智能仓内机器人，它是美团明日达超市仓储物流技术不断升级的产物。最早从仓库分拣业务场景入手，现在已经相继完成了智能冻品分拣到线、智能双层分拣到团、AMR（自主移动机器人）等技术落地。某种程度上来说，现在的美团智能仓还在进化的路上，对内可以起到提作业效率、提高仓库的利用率的作用，对外通过应用落地，从而反驱仓储机器人行业的发展。
讲到这里，你可能才能体会到美团奉行“零售+科技”战略的真正精髓所在。
正如我们之前谈到的，零售是一门精细的生意，如果要改进、或者说塑造一个新的零售业态，更是难上加难，长时间、高水平的投入是必不可少的环节。而且，和人们常识相违悖的是，零售利润率并没有我们想象中高，在平台规模没有起来前，加上客户为中心理念，零售的利润空间几乎可以用很低来形容。
既然事情很难，利润又这么薄，为什么美团还要继续做呢？
这里就要回到规模和科技上来看了。早在上世纪70年代，沃尔玛就建立起物流管理信息系统，目前在全美拥有超过60个配送中心，如今的沃尔玛通过采用射频技术和全球定位系统，更是将商品、汽车、供应商、商场连成一个庞大的物联网，这么做的好处是，极大地提高了运转效率。也就是说，沃尔玛的盈利法则有两点：1、规模效益摊平边际成本；2、数字工具的介入。
这套逻辑放在美团身上也同样适用，即时零售是高频和刚需，而且是个大市场，这点毋庸置疑。另外一点，基于覆盖全国2800多个市区县的即时物流体系、智能调度系统，以及无人机、自动配送车等科技应用，美团即时零售的盈利空间正在慢慢改善，三季度财报就是最好的例子，而且，随着供应链和配送方式的逐年优化，这种优势会越来越凸显。
03开放式讨论：美团会成为什么？
就像一开始我们谈到的，美团是一家极具研究价值的标的，早期从“千团大战”中脱颖而出，就能看到它的韧性基因。但很多时候，囿于人们先入为主的认知理念，很容易忽略它的一些内在改变，比如无人机配送，单看这个动作，你很难搞懂它的商业逻辑，现在的创新也是如此，大都是由一个个微创新组合而成，动辄大转舵只能说明前期战略误判。
尤其对于美团这类公司来说，它的业务复杂度，并不是三言两语就能讲清楚的。所以，某种程度上来说，与其说美团切入零售业务，倒不如说是用户价值驱动了它的业务探索；与其说美团未来会成为一家怎样的公司，倒不如由点及面、整体看待它现在的业务逻辑，但可以肯定的是，现在的美团与实体零售的关系密不可分。
即时零售看似很简单，但其实是个非常有讲究的技术活，而且，和其它行业相比，它一直在发生变化，几乎可以用日新月异来形容，一家真正的成熟的公司，或者说一套真正行之有效的方法论和模式，一定是经过行业兴衰和经济周期的考验，才能得到验证。摸着“超市”过河的美团，其实给国内零售行业创造了一个很好的参考样本，告诉我们，粗放的增长时代已经过去，用科技力量精耕细作的大幕才刚刚拉开。
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