《中国企业家》：每一款车你自己都试驾过，是深度的用户，你记忆中开哪一款车的时候，这种紧张感会更强烈，觉得需要改的地方特别多？
何小鹏：G3的上一款。我们内部代号叫David，后来没有推出来。我是2018年年底开的那款车，开到路上几十公里就抛锚了，但是兴奋感、紧张感都有。
2022年让我印象深刻的一次是试驾P5 CNGP（城市NGP智能导航辅助驾驶）的时候，因为我每个月左右会开一次，但这是我开了那么多次智能辅助驾驶，第一次感觉到很轻松，很放心，觉得它安全且不傻。
《中国企业家》：什么叫不傻？汽车怎么做到不傻？
何小鹏：我希望我们的智能驾驶开起来像是一个开了几年的司机，而不是一个刚刚会开车的新手，因为他对很多环境的处理不够娴熟，效率不够高。我觉得它能够判断什么时候该切线，知道什么时候开始加速，如果有个车变了一下，我该减一点点速，但是不要刹停，那个时候我会感觉到它比较聪明，更像一个真实环境的人在娴熟地开车。
所以那次开P5的时候，让我比较兴奋的就是，那是我第一次觉得高等级智能驾驶会在之后快速形成拐点。因为以前所有的智能驾驶都是帮忙不添乱，但是真正能够让驾驶习惯产生改变的，一定是高等级且全域的覆盖，不是说你只能在100个场景里面覆盖3个场景，但是有97个场景是你的主场景解决不了的事情。
《中国企业家》：2023年行业的赛点在哪？你会在哪个地方押注？
何小鹏：我觉得下一个五年会从上一个五年的新能源化进入到智能化+新能源的组合。上一个五年，“智能”是让你更舒服，但是没有它，你也行，下一个五年，核心是让你慢慢形成依赖，当你换一辆车，你会觉得不习惯。再下一个五年，就是2027年到2032年，我认为无人驾驶会真正走到一二线城市。
所以我们认为下一个五年，智能汽车会是一个大的赛点。
《中国企业家》：对于智能化，你可能比一般人更乐观，因为即使是特斯拉，在国内它的智能驾驶选装包的订阅率也不到2%，你怎么看这个事情？
何小鹏：第一，我比绝大部分人坚信（智能驾驶）的原因，是一开始我就认同。我相信它不会像智能手机一样，3年就改变了，它需要一个过程，这个过程刚好给了我们机会。第二，在中国，小鹏的智能驾驶是走在最前面的，我们已经碰到了这里面的所有问题。
《中国企业家》：其实智能驾驶有不同的解决方案和合作模式，但是小鹏还是倾向自己做闭环？
何小鹏：因为我们觉得智能驾驶是真正实现智能汽车的第一步，也是最重要的一步。有很多解决方案提供商，在量产、规模上都或多或少碰到了挑战，它需要硬件、软件、客户、安全场景、成本交付的全逻辑，我觉得靠单一公司是做不到的。但是10年以后可能会有公司能提供低成本的解决方案，但那时就会碰到另外一个问题，汽车厂商是变少了还是变多了？如果变得越来越多，这样的解决方案公司是做的非常好的，如果变得越来越少，它是很难的。
《中国企业家》：2023年你们要推出新的开发平台。对于平台化你的思考是什么？
何小鹏：2020年小鹏汽车就在开发下一代平台，2023年会全部推出，G9是下一代平台的第一款车。当我们在平台上推出三款车之后，后面供应链能力就会有一个很好的提升。
2017年到2022年，第一个五年是往前狂跑，不知道哪些地方对，哪些地方不对，试完之后在对的情况下做成稳定的一代平台，平台运行一段时间之后再跳跃到下一个平台，这样就会更有章法，而且成本控制得更好。我们跟很多整车厂不太一样，整车厂是五年、十年的规划，但是我们第一期认为是以创新为导向，第二期是在创新的基础上，做成有价值的创新，且把客户体验做好。
《中国企业家》：在SKU上会做一些调整吗？你之前是不认同爆款逻辑的，但是你们也做了一些SKU的简化。
何小鹏：随着车型数量的提高，单车型的SKU会越来越少，甚至到了明年，有些车型的SKU只有一款或者两款。我觉得将来智能汽车每一款车型大概在一到两个SKU，就比较合理了。
《中国企业家》：供应链今年会有一些动作吗？比如电池，你们是不是成立了一个叫广州鹏悦动力的电池公司？
何小鹏：我们没有成立，这是外界的误读。我们的规划比较清晰，围绕智能化领域，我们实际上做了非常多的事情，比如今年会推出全场景智能辅助驾驶XNGP（的主要功能），在有些领域我们希望做减法。
《中国企业家》：哪些是需要做减法的地方？
何小鹏：比如我们现在不考虑在电芯领域做投入。其实做每一个领域都很难，做成功了都很好，但是要看你投了多少钱，你投100块钱跟投100万是两种风险。在（电芯）这个领域，我们现在选择合作。
既要守正出奇，也要思考远方
《中国企业家》：你们今年应该做了很多的组织复盘和战略复盘，因为对新造车企业来说，组织的复杂程度很高，你既要懂制造，还要懂互联网、懂智能化、懂用户运营，这对组织的拉通性、灵敏性以及稳定性会有很高的要求，你怎么看这个问题？
何小鹏：我觉得做汽车企业，两个基础能力很重要，第一个是规划能力，第二个是组织能力。就像建楼，如果不挖地基，可以建一两层楼，但是要建80层、200层的房子，你的思考逻辑就会完全不一样。2014年、2015年中国有数百家造车企业，最后只活下来几家，大部分开始碰到的是资本的挑战，很快就是管理的挑战，所以从去年下半年到今年我都会持续调整组织。
我们现在是从1到2再创业。1就是建立了一个基础的品牌，一个基础的团队，推出三款到四款产品，获得一定的市场份额。再下一个门槛，可能是50万辆。当然真正的门槛，我觉得是要达到100万~150万辆这个级别，你才拿到了智能汽车的门票。这个时候组织能不能适应？所以在从1到2的时候，我们考虑的是如何筛选优秀的人才，如何用合理的机制激励他们。
《中国企业家》：互联网公司一直存在一个万人陷阱，到了一万人的时候，组织的挑战是倍增的，小鹏遇到万人陷阱了吗？
何小鹏：万人陷阱倒说不上，我觉得是万人管理上的挑战。特别是汽车企业，它是分散式的，全国有数百家门店，你怎么去跟这些一线的员工沟通，用什么样的方式管理、激励，这都是不同的逻辑，不同的体系。
《中国企业家》：所以你这次架构调整要解决的核心问题是什么？你有学习的标杆吗？
何小鹏：没有标杆，中国有很多企业管理很好，但是如果抄它的话，你是必死无疑的，因为你没有它的天时、地利、人和与成长环境。其次，组织调整对企业来说是一个相对比较内生的事情，你想大范围学习也很难，因为你已经成长到今天这样的规模了。
《中国企业家》：调整之后，你的很多角色都在前置，比如对产品的管理，现在是你自己主抓吗？
何小鹏：对，第一要前置，第二要联通。大方向做好规划，让前台有足够的灵活度，但是他要知道你规划的价值观，什么是你鼓励的，什么是你反对的。
《中国企业家》：你自己对产品的理解是怎么建立起来的？因为你之前没有真正做过硬件、车，你对智能化倾入了很多情感，但是智能化毕竟要放在一个机械上实现，这两种逻辑之间还是会有一些需要融合的地方。
何小鹏：硬件产品我是不敢做的，之前做的基本全部失败了。互联网产品会更想做到极致，但实际上最后你都不知道你的平衡在哪里，经营在哪里，因为这是两套体系。
进入汽车体系后，我觉得最重要的一是守正出奇。什么叫守正？出奇出在什么地方？守正就是原来传统的你要遵守，出奇是出一两个奇。说实话我们现在还在踩坑，但是踩的坑越来越少。
二是思考远方。什么是奇的东西，什么是该跨越的东西，你要看远方它会变成什么样，但是它到底是10年到达还是15年到达，它的节奏是直线走的，还是曲线走的，既要有一定的计划判断，也要有学习应变的能力，因为市场环境在变化。
《中国企业家》：过去5年当中，守正出奇在你身上有没有这种撕裂感？你感受最强烈的一次是什么时候？
何小鹏：大概2016年底第一台ET（工程试制）车开出来时。我当时还没有入职，他们说开出来的时候两波人都哭了。汽车人哭了，说我们把自己做的一台车开出来了，一群来自互联网的人也哭了，因为这个车没有油漆、没有座椅，只有一个很简陋的方向盘，一堆裸露的电线电池，虽然能开，但他们觉得这不是车。但汽车人觉得这就是生产车的一个过程。
所以这是一种很不一样的思维逻辑，这种撕裂到今天还是很大的折损。今天绝大部分汽车人内心是不相信智能化的，他们认为智能化只是销售的方法论，或者营销的噱头。但是熟悉互联网的人都知道，这是一个巨大的机会，需要你对硬件、制造、客户，有足够的深耕，也许需要10年到15年的学习才能够最终走到彼岸。
《中国企业家》：这一点非常关键，对一个CEO来说有时候最重要的责任是做判断和选择，往A走还是往B，就像拆炸弹一样，剪红线还是剪蓝线。我看到你做判断选择的时候，跟很多人的思考路径不太一样，你这种底层的判断逻辑是什么？
何小鹏：对于很多事情，我会判断最终通过科技变革所带来的产品趋势，而且我会看很长很长时间。因为有很多的科技趋势，最后会改变世界，改变我们周边的生活，如果你判断得很清晰，你就没有勇气去做了，当你有了勇气走进去的时候，你才会去不断调整。
在过去中国太多人是在做效率创新，资源创新。在这种情况下，First Move大的变革就需要有人去做。我觉得第一次创新的东西，大概要10年到15年才能做出来，所以有很多事情你要花10年到20年去思考、投入、准备，但是最终失败还是成功，都是精彩的人生。我可能是一个有点技术情怀的创业者。
相关阅读 >>
【无线电史话】为何1930年代被认为是“收音机的黄金时代”？浮华消退依然顽强生存
先别嫌弃！苹果设计师揭macbook pro「刘海」一大妙用
阿里发布自研cpu倚天710：5nm 128核性能业界最强 不对外出售
“亚马逊汽摩配五城联动干货分享会”潍坊分会在奎文区跨境电商产业园成功举办
更多相关阅读请进入《新闻资讯》频道 >>
