本文摘自飞象网，原文链接：http://www.cctime.com/html/2023-1-12/1640652.htm，侵删。
原标题：对话何小鹏：要么足够精彩，要么轰轰烈烈死掉
造车是一个后悔的哲学。
采访|《中国企业家》记者 何伊凡 任娅斐
“很多人跟我讲，造车是一个后悔的哲学。”在广州总部接受《中国企业家》专访时，小鹏汽车董事长、CEO何小鹏表示，造车是一个长周期的事情，如果规划不清晰，会很痛苦。
对他来说，这种“痛苦”是一种全新的体验，也激发了他的斗志和更大的潜能。
2017年何小鹏离开UC加入小鹏汽车，造车5年来，经历过高光，也数次陷入低谷。他曾一度面临诸如融资难、现金流吃紧、芯片荒等现实难题，也在2021年实现过完美逆袭，在2021年成为造车新势力的销量冠军。
但在2022年，新挑战又出现了。新车G9上市的波折让他重新思考组织架构、产品业务、运营管理、宏观环境等话题。“小鹏汽车过去太过于关注技术创新，但技术创新最终服务于客户。在技术创新到客户的过程中，我们做了事情，但是没有做到足够好。”何小鹏说。
硬币总有两面，在何小鹏看来，这是挑战，也是“2022年最好的事情”：“因为出现了错误，所以看到了自身更底层的问题。”
强调底层“逻辑”，是过去多年产品经理的身份在他身上刻下的痕迹。如果回到造车之初，他会跟当时的何小鹏说，“造车好痛苦的，要想清楚。”但进入造车这个最难的行业之一，他也认为是一种幸运，“对我有很多的锻炼，认识了很多朋友，也锻炼了一点点酒量”。
更重要的是，他认为，“在中国的经济环境下，我觉得一定要有人在硬件加软件的组合上进行创新，只有做成这样的事情，将来你才有基础去做一些更有挑战、更酷的事情。”
造车给他带来哪些改变？对产品的认知是如何建立起来的？判断决策的底层逻辑是什么？如何评价雷军、李斌、李想？2023年1月，《中国企业家》深度对话何小鹏，试图找寻这些答案。
本次对话的内容要点包括：
1．造车是一个后悔的哲学。因为造车是很长周期的事情，可能要花24个月到48个月，这个时候你需要规划当时的环境、变化和想法。如果规划不清晰，你是很痛苦的。
2．小鹏汽车过去太过于关注技术创新，但是在技术创新到客户的过程中，没有做到足够好。
3．今天绝大多数汽车人内心是不相信智能化的，他们认为智能化只是销售的方法论，或者营销的噱头。但是熟悉互联网的人都知道，这是一个巨大的机会。
4．中国有很多企业管理很好，但是如果抄它的话，必死无疑，因为你没有它的天时、地利、人和与成长环境。
5．我们高中老师就喜欢问我最近怎么样了？最近说话多不多？
6．能者上，不能者下，如果有一个能者超过我了，我还有股份，再给他一些股份，等于他在帮我创造价值，我为什么要去控制它呢？他只要是为企业好，我就会拼命鼓掌。
7．我从来没有觉得雷军是我的对手，就是导师、大哥。但是我不想成为他，我觉得他太累了，太努力了。
8．要不然做得足够精彩，要不然轰轰烈烈死掉，小而美不是我想做的事情，我的目标就是最上面。
以下为对话整理（有删改，完整对话视频将于近期播出，请关注中国企业家视频号）：
《中国企业家》：2022年蔚小理三家都遇到了一些挑战，也有很多反思，你对2022年的感受是什么样的？对2023年有什么展望？
何小鹏：如果用一个词来形容2022年，我觉得是“仰望”。
什么叫做仰望？仰望在某种角度上是站在一个谷底，是一种深度的反思，是对未来的期望或者要求会更高。比如我们在2021年定的战略规划是期望做成一个有很好利润的公司，但是2023年我们看到市场的变化是，智能汽车会像电脑、智能手机的发展一样，最终只有三家到四家。在中国除非你有非常好的差异化定位，否则很难成为一个小而美，或者是中而美的公司。所以我觉得2022年是站在挑战之中，仰望下一个五年。
《中国企业家》：这个词用的非常好，仰望不只是往上看，也包含着往后看和往前看。如果往后看进行复盘，你觉得过去一年有哪几件事做得还不错？哪几件事是需要深度反思和做一些行为上的调整？
何小鹏：造车的时候，有很多人跟我讲造车是一个后悔的哲学。
《中国企业家》：怎么理解？
何小鹏：因为造车是一个很长周期的事情，可能要花24个月到48个月，这个时候你需要规划当时的环境、变化和想法。如果规划不清晰，你是很痛苦的。造车和互联网不一样，互联网没有供应链，没有制造，是数字资产，所以追求迭代，甚至一天一迭代，你不用想得很清楚。
回到2022年，我觉得第一个没有做好的事情，是没有判断好行业的变化、宏观的变化对汽车行业的影响。比如没有判断出来电池涨价会如此之高。2021年最难的是什么？芯片的供给。2022年最难的是什么？电芯的涨价。电芯涨了60%，导致整车成本涨了20%。
第二个没有做好的事情是我们的新车G9。小鹏汽车过去太过于关注技术创新，但技术创新最终服务于客户，所以在技术创新到客户的过程中，我们做了事情，但是没有做到足够好。
2022年最好的事情是什么？因为出现了错误，所以看到了自身更底层的问题。
《中国企业家》：有没有被这些错误击倒？
何小鹏：不会击倒。为什么？我们之前是迎风跑，核心是谁跑得最快，如果是10年的规划，核心是谁跑得更远。2022年给了我们很好的反思机会以及很好的时间去调整，因为我们还有非常多的“牌”，所以现在的调整是不慌的，是稳定有序的。所以2022年对我们来说就是重新考虑了未来5年的规划，调整了整个组织体系，今年也会继续，这是我觉得做的一个非常有价值的事情。
要么足够精彩，要么轰轰烈烈死掉
《中国企业家》：刚刚你说造车是一个后悔的哲学，当然这个后悔的哲学不是最近几年才出现，可能它是贯穿汽车工业史的一个发展逻辑。
回到小鹏汽车，其实有一些压力2022年你是没有办法化解的，比如原材料涨价，有一些可能早一点意识到是能够化解的，比如和用户沟通的问题。在2020年或者2021年，你为什么没有意识到这个问题？
何小鹏：首先内部在价值观上，一个很重要的问题是没有全力以赴做好这一件事。企业刚创立时，可能所有人都在做一件事情，企业快速成长的时候，会有更多人同时做几件事情，这就要求你有更统一的价值观，更强大的组织和管理能力。小鹏汽车是一个中型的创业公司，综合管理能力就要提高，比如你有想法但是你的行动没有做到，你原来想做到75~80分，但行动能力却滞后了10~15分。
第二个问题是市场在变化，3年前整个市场关注度不高，从去年开始，市场的火热程度起来了，所有人会期望你做得更好，客户会期望更多，要求也更高。这个时候企业也在往上发展，你本身就应该做得更好，但是你没有做到，就会形成落差。
另外小鹏的产品路径可能跟其他公司不一样。他们可能是先做比较贵的车，往下打，我们是往上走，那用户的期望也会有差别。当然，对我来说，反思就是如何让我们明天的组织能力去适应这种变化。
《中国企业家》：你自己在这个过程中感觉到往上冲的痛苦吗？
何小鹏：我觉得这个压力（让我）很兴奋。从前五，前三，逐步走到前二，这是一个过程。首先你要进去，然后不断地改变自己，包括产品、销售能力、客户体验等等，小鹏走出勇敢且扎实的一步，这一步至关重要。
我觉得在过去的实践里面，有很多企业这一步要不然不敢走，要不然走的很弱。我们有一个总结是说，好的时候实际上我们没有那么好，有问题的时候实际上我们也没有那么多问题，只是说我们对自己的期望高了，客户们对我们的期望也高了，我们还没有做到足够好，但是我们没有退步，只是没有跑得更快。
《中国企业家》：我有一个判断，想跟你验证一下，蔚小理三家是不是都处在一个中间的位置？因为上面有特斯拉、比亚迪(268.990, 2.40, 0.90%)，再往下还有一大堆追赶者，卡在中间的位置是最难受的，你自己怎么看这件事？
何小鹏：不会，如果我在下面的位置，还要往上看两层，如果我在上面的位置，我还要再往上看，我觉得永远都是这样的逻辑，就是仰望，你在不断往前走。我对于内部的逻辑是，要不然做得足够精彩，要不然轰轰烈烈死掉，小而美不是我想做的事情，所以我不会有在上下中间的这种压力，我的目标就是最上面。
下一个五年，智能汽车是行业大赛点
《中国企业家》：你自己第一次开G9的时候，有感受到兴奋和紧张吗？
何小鹏：我开了好多次，开了三四十公里的时候，对G9的机敏性、操控性和底盘的感觉是非常好的。一定要说很强烈的（兴奋感），小鹏汽车的第一款车，我开的时候是更兴奋，更激动的。
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