这意味着，与捷安特的合作，不仅不能出错，还必须交付得非常漂亮。
项目进行到最后几天，整个团队的氛围都紧张起来。樊钰几乎将自己钉在项目现场，对每一个新出现的问题，每一处细节，都亲自上阵寻找解决办法。
当检测方案终于在捷安特的生产线上平稳运转后，樊钰和整个团队终于松了一口气，就像刚跑完一场半马，疲惫却又感觉放松。
如今，捷安特项目已经交付两年多，「迁移科技」的产品运行依然稳定。
这次交付让樊钰意识到，产品从实验室落地到工厂，有太多的难点、细节，只有深入市场，了解需求，才能实现技术到产品再到商品的价值闭环。而这次项目经历，加深了团队对场景以及工艺的理解，也为后续产品的优化提供了极其必要的帮助。
创业前，樊钰对生产加工中的工艺问题，理解不深。在跑了大量项目现场、调研，与一线生产员工交流之后，他变得他越来越敬畏市场，敬畏工艺。
每次去工厂出差，樊钰都有两个目的：一是找3D视觉的应用场景；二是了解生产工艺 。
樊钰认为，如果一家公司只关注走量，而不关注如何做深做透场景和工艺，那么这家公司一定是短视的。“赛道里有些公司的烂尾项目非常多，他们相当于在透支整个3D视觉行业的信任度。我们一直保持着100%的交付。”
樊钰对工艺的重视，也传递给了销售与方案团队。
“我们从2020年底开始，要求所有的销售跟方案同事，都必须深入一线去了解行业工艺。“现在这些同事在一些特殊的行业，可以跟客户聊一些工艺的细节，甚至能够给客户做一些工艺方面的指导。”
捷安特的案例，给了「迁移科技 」很大的背书，后续其又拿到了多家世界500强企业的项目。“有了核心技术能力和产品，以及销售能力，再有比较小的商务能力，其实就能够让公司运转起来。”樊钰对雷峰网(公众号：雷峰网)说。
前两年，「迁移科技 」做了不少以树立行业标杆为目的的工作站，其根本目的是搭建一个“梯子”，让合作伙伴去摘“果子”。打出名气之后 ，「迁移科技」聚焦于3D视觉，而将此前的集成业务“送”给集成商合作伙伴。
以3D相机+软件作为核心定位，「迁移科技」构建了一个从机械臂本体到集成应用的智能化平台，出货模式也以“相机硬件+标准化软件”进行产品交付。
3D视觉赛道尚未一家独大，细分领域仍有机会
虽然3D视觉赛道出现了类似奥比中光的上市企业，但整个赛道依然处于早期发展阶段。并且硬件行业并不像互联网平台一样存在赢者通吃的现象。
相反，在很多细分领域，年轻的创业公司仍有机会。
这条赛道的难点，主要体现在两个方面：一方面3D视觉技术本身富有挑战性，技术的发展与行业的增长，符合工业发展的客观规律；另一方面工艺理解有难度。
在樊钰看来，想要把握住机会，起点是一方面，企业的“加速度”也很重要，“加速度”就是企业“规模化”的能力。
“在3D视觉领域，怎样才更符合规模化，这是非常值得深入思考的。我们会把所有的事情拆分成两部分，一部分是规模化要素，另一部分是非规模化要素，要做的就是让规模化要素占比更高。”
樊钰认为，赛道玩家能够不依赖融资实现盈利，是衡量一个行业成熟的标志。
“从行业客观规律来讲，3D视觉行业距离普遍盈利，可能还得几年的时间。”
同时，樊钰认为，伴随着一些2D巨头的入局，未来两年内，整个3D视觉行业将进入一轮洗牌期。
那些只具备硬件能力，没有软件算法能力的公司，以及一些山寨公司“会很惨”。但从好的一面看，这些留下来的公司，将会推着整个行业的商业模式走向一个更健康的发展方向。
不一样的《团队管理经》
樊钰是一位特别的创业者：没有大公司的工作经验；招聘的员工中很多是90后或00后；公司内部倡导坦诚沟通，甚至鼓励建设性的冲突……
樊钰的管理很灵活，在打造公司的时候，他可以不受之前工作习惯的束缚，自由地向全球领先的大公司取经。
比如，向字节学习坦诚清晰，追求卓越，不设边界；向网飞学习自由与责任工作法，提升人才密度；向华为学习铁三角工作法。
目前，3D视觉领域，场景与算法通吃的人才还十分稀缺，主要原因在于做算法研究的人大都比较年轻，缺乏在生产一线的经验。
面对这一短期内无法改变的人才缺口现实，樊钰在人才聘用上，看重一个人的底层能力甚于经验技能，信任“ASK模型”，即才能（Ability）、技能（Skill）、知识（Knowledge)。
“Ability是难以培养的，Skill是通过两三个月的培训就能获得的。一个具备底层逻辑思维能力的人，更能胜任前沿技术类创业公司富有挑战性的工作。”
公司氛围上，樊钰希望打造出一个坦诚沟通，追求效率的团队。在他看来，一个不怕内部冲突，能够让问题暴露的团队，才能避免走上弯路。
从这些年的创业经历中，樊钰总结出了几条经验：
1、公司是一个组织，最底层的是文化氛围，公司氛围最早的来源是创始团队，要对创始团队要求高一些；
2、公司要形成比较强的战斗力、创新力，需要做严格的招聘与选拔，迁移招人的标准非常高，每一个员工，我都要亲自面试；
3、要做战略共创，然后解码，再去执行。共创出来的战略可能是一个更好的战略，也是更容易被中层执行的战略；
4、创业公司人力、精力、财力有限，不同的人或观点都有其可信度，因此所有决策要能够量化，最终的决策要做可信度加权。
“如果将前后两次创业进行对比，最大的改变是更加成熟，更加敬畏市场，更加注重MVP。”樊钰说。
关于创业，樊钰最近又有了新的思考。
“许多公司计划制定得很详细、很科学，但执行起来就变味了。原因还是基本功不踏实，比如一个流程制定得很好，A+B+C+D，但如果每一部分都打了折扣，最终的结果就是面目全非。”
其中，一篇写美团王兴苦练基本功的文章给樊钰很大启发。文中提到，于一家公司而言，每一次开会讨论和每一次文档记录，都是基本功。比如，每次开会，会议的主题、与会人员、讨论时间、会议纪要、执行等等，都要标准化，事后复盘才能找到问题的症结，进而解决问题。
工作之余，樊钰总会忙里抽闲，读一些书。
在不同的创业阶段，书的类别也各不相同。
创业初期，他读到了《乔布斯传》，沃兹尼亚克那句“未来我们回忆往事的时候，可以说自己创办了一家伟大的公司”让他心潮澎湃。
产品阶段，他读到了《从零到一》，学习到创业公司要选择一个利基市场，找到突破口，然后“大力出奇迹”；学习如何做产品差异化竞争。
后来，樊钰开始读企业管理，像《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，首先要提高人才密度，而后通过给团队提供更多上下文，以及尽可能减少管控，来激发团队创造力。
商业化阶段，樊钰推崇《华为铁三角工作法》，学到了企业要以效率为前提、客户为中心，将销售、方案、交付三个角色真正的凝聚起来。
“创业有一个非常令人兴奋的事情，就是可以让读过的书，真正学以致用。”樊钰说道。
本篇为3D视觉系列第三篇，感兴趣的读者欢迎添加作者微信MOON_ERS，分享你的企业故事和行业洞察。
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