本文摘自雷锋网，原文链接：https://www.leiphone.com/category/weiwu/lU6zT4HaIWypNXUF.html，侵删。
“如果金立还在，我现在应该也不会是自由跃动的创始人，几年前，就应该是金立的CEO了吧。”
两个月前的今天，金立前副总裁俞雷以这样一条微博，宣告了人生的新航向——创立自由跃动（FreeYond），杀回手机赛道。当所有人还在思考，手机红海是否还容得下一个新玩家时，FreeYond 已拿到第一笔18万台左右的订单，并将在8月份量产交付。
一切快得令人目不暇接……但如果你了解过FreeYond的核心团队成员，一切似乎又顺理成章。
这些人曾是金立集团各个岗位上最具代表性的人物。在2015年带领金立走出了产品决策失误、人事动荡的低谷，并试图在2018年的致命危机中挽狂澜于既倒，最终事与愿违。
面对金立的快速陨落，他们心有不甘。数年后，散落四方的他们因为FreeYond又重新聚到了一起，决定再一次向手机梦发起冲击。
这些人的故事，要从金立的陨落开始说起。
金立危机四伏：董事长隐退、高层动荡、战略失误
2015年初的金立，正处在风雨飘摇之际。
由于人事层面的动荡和产品策略上的失误，金立在国内市场的销量急剧萎缩，市场份额已不到原来的三分之一，集团面临着严重亏损。
彼时，金立集团董事长刘立荣已退居二线，集团国内外市场的研发、生产、营销，都由总裁卢伟冰牵头。
期间，在卢伟冰的主导下，金立集团各个部门的关键岗位都进行了大幅度的人事调整。光是销售口，全国四个大区总监就被裁掉了三个，人手不够时一度逼得几个副总裁亲自去顶。
金立元老之一李键也受到波及，他的整个部门将被全部裁掉。刘立荣得知后，叫当时的常务董事把卢伟冰叫到办公室，及时叫停了这次裁员。
比人事动荡更为致命的是产品决策上的失误。
作为国内最早出海的手机品牌之一，金立那几年在海外市场增速很快。
因此，当三大运营商利用补贴在国内力推4G手机时，金立却把重心放在了面向国际的WCDMA 3G手机上。
等到公司决策层回过味儿来时，4G手机在国内已成燎原之势，而金立在技术上也已经落后同级别的OPPO、vivo近两年。
尽管金立随后匆匆忙忙推出了自己的4G手机，但用户并不买账。
而且，金立在产品设计上模仿OV，走轻薄路线，缺少足够的差异化。
当时的轻薄款手机性能短板明显，OV虽然以轻薄为主要卖点，但会在同系列推出更厚、续航和性能更强的型号来立住品牌，这一策略被行业称作“子母机策略”。
金立并没有注意到这种小心思，在产品设计上一味追求轻薄，导致风评不佳。
刘立荣出山，俞雷临危受命、快刀斩乱麻
面对公司业绩的每况日下，刘立荣在和卢伟冰谈话后不得不重新出山，而李键也被安排到了集团营销中心。
当时的常务董事告诉李键，“你先在IMC（整合营销传播中心），过几天会有一个牛逼的人过来。”
来的这个人正是俞雷，当年6月，他以集团副总裁身份加盟金立，接管国内市场。
上任后的俞雷，动了两块东西：一个是赚钱的卖点，一个是花钱的方式。面对乱成一锅粥的金立，俞雷根据品牌的商务属性，提炼出了“超长续航”和“信息安全”两大卖点，并在产品端逆当时的“轻薄”潮流而行，配上市面上最大的电池方案，打出差异化。
俞雷是那几年金立跑卖场最多的高管
除了重新确立产品定位，俞雷还对金立的营销体系进行了梳理，不顾多位内部高管的公开批评，顶着压力组建起了金立的公关体系。
一直以来，金立的对外宣传主要依赖于传统的广告体系，而且在广告投放的管理上非常粗放。这导致金立虽然渠道能力很强，在国内能排前几，但却给人一种乡镇企业的印象。
2015年，金立曾花一个多亿投放了一档央视综艺节目，当时的负责人只和电视台相关人员吃了顿饭就做出了投放决定。在央视投放硬广进行品牌背书，是非常常见的营销行为。
但如果投放综艺节目，省级卫视反而是更优的选择，因为央视综艺节目的政治性注定了它是不以流量为目标的。金立草率的投放行为，导致广告收益极低，甚至出现过节目收视转化率为0的情况，造成了极大的资源浪费。
俞雷经手后，对这个收益极低的投放项目做了些补救，事后要回来五六千万的媒体资源作为补偿。
事实上，金立内部对于这个问题早有认识，大多数高管也希望能够有所改变。
因此，俞雷的大力革新在当时得到了包括刘立荣在内的多数高管和代理商的支持。
将帅失和：卢伟冰与总设计师袁炫华的对峙
为配合俞雷做产品，刘立荣还出面请回身在酷派的金立“老人”袁炫华。
不过，由于袁炫华和卢伟冰的积怨，这次合作并没有维系多长时间。
袁炫华曾在2012年加盟金立，加盟金立前，他在天珑移动做了7年设计总监。当时天珑在海外市场非常成功，产品设计引领了潮流，成为金立的模仿对象，基本上天珑每推出一款产品，金立立马就会推出相似的产品。
2012年袁炫华离开天珑后，应卢伟冰之邀加盟金立。此时，卢伟冰正在推动金立品牌所谓的“年轻化改革”，成立了面向年轻群体的子品牌ELIFE和主打电商渠道的子品牌IUNI，需要一位优秀的工业设计师来掌刀。
袁炫华加入金立后，成为IUNI品牌的联合创始人。
他为IUNI设计的产品初步方案被董事长刘立荣看到后，后者大为赞赏，决定把这个方案先拿到金立品牌的机型上。后来，这款产品大获成功，卖出了200万台，也让袁炫华进一步受到刘立荣赏识。
然而戏剧性的是，开总结会的时候，卢伟冰把这款产品的成功归功于营销，让袁炫华大为不满。除此之外，刘立荣本想让袁炫华负责M2017机型的开发，做项目总经理，这个提议却遭到了卢伟冰的强烈反对。
双方曾多次反复交涉，但卢伟冰始终不肯让步，为此两人冷战了长达两个星期。
最后，刘立荣无奈妥协，把袁炫华调去负责金立手机的工业设计。
袁炫华虽然被调离IUNI，但当时金立的产品端还是以卢伟冰为主导，导致他在金立内部做事情阻力重重。
这场内部撕扯，最终以袁炫华选择离职而收场。而批准离职申请的正是卢伟冰，整个审批流程极快，堪称“秒批”。
2015年，袁炫华重回金立后，并没有立刻受到重用。这一方面是因为刘立荣重新出山，对金立业务复盘还需要时间；另一方面，袁炫华与卢伟冰的矛盾没有彻底解决，二人曾多次在公司公开发生摩擦。
种种原因导致袁炫华回归金立后过得并不顺心，尽管俞雷等人再三挽留，他还是在一年多以后选择了离开。而那个时候的金立，正处于业绩飞奔期。可谁也没能想到，等待金立的，是一场没有任何征兆的毁灭。
2017年底，刘立荣的赌博传闻不断发酵，巨大的公关危机引发了金立供应商的挤兑，导致金立资金链断裂，最终在短短一年内走向了破产。
在大厦轰然倒塌的前两年，李键把金立那段时期的业绩形容为过山车，俞雷的到来是那个最低点，下落之后，飞奔向上。
2015年的俞雷，迎来了他在金立时期最高光的时刻。
12月21日下午6点，位于东莞大岭山镇的金立工业园正值下班时间，年轻的工人们从车间里走出来，聚集在临时布置的广场上。一个小时后，在金立工业园的羽毛球馆里，800多名金立员工、合作伙伴和记者将迎来一场别开生面的发布会。
这场发布会，不仅请来了Beyond乐队的贝斯手黄家强，还利用CG技术“复活”了他已故的哥哥——黄家驹，让二人同台演绎经典歌曲《海阔天空》。
“海阔天空”金立M5 Plus发布会现场 俞雷和黄家强的合影
发布会结束后，金立的公关团队还带着媒体一起参观了金立的手机生产线。
这次充满情怀的营销策划，使金立“超级续航”产品特性得到了大面积传播，但这个方案最初提出时，却在公司内部引起了巨大争议。
以公关的形式来做发布会宣传，在金立是前所未有的事情，贸然让众多记者进入厂区和工人一起看发布会，风险也极其不可控。俞雷表示自己是顶着被开除的风险，来推动的这件事情。
此次发布会带来的效果是极其明显的，2015年初金立手机国内的月平均销量只有50万台，M5 Plus发布后，当年12月，国内手机销量直接突破了200万台。
此前，金立发布金钢系列时，内部也有关于“金钢”而非“金刚”的命名争论，后由俞雷确定名字为“金钢”彻底坐实了金立产品的商务定位，而这个产品系列也获得了极大的成功，为金立提供了销量的基础保证。
金钢系列在一年多的时间里，就销售出了1500万台。金立手机的全年销量也由2015年的3000万台增长到了2017年的4000万台，增幅高达33%，和同期的小米只相差150万台。
在俞雷的大力革新下，金立的业绩明显拉升。
这个势头一直持续到了2017年年底，直到刘立荣赌博传播和资金链断裂危机的到来。赌博传闻最盛时，刘立荣出来澄清，指出资金链断裂的真正原因是金立的营销、投资费用投入超限。
他对媒体说：“2016、2017年金立营销费用投入60多亿元，加上近三年对外投资的30多亿元，近100亿元的投入对金立的资金链造成很大影响。”
这一说法被解读成“金立瞎做广告花了60亿元”，让主导营销的俞雷成为众矢之的，承受了巨大的压力。据多位当年接近金立内部的人士透露，实际的营销费用远远没有那么多，之所以有这种说法是为了“分担”董事长刘立荣的压力。
与俞雷相识多年的好友陈延军替其感到委屈：“这么大额的费用肯定是要老板点头的，怎么能怪在他身上。”
印度“失火”，救火队长无力回天
“要么集团再给10个亿，要么我就辞职。”
刘立荣的“赌博风波”将金立彻底击垮前，海外市场危险，其实已经在悄然酝酿。2017年初，金立在印度市场的业务出现了严重危机。印度团队在4月份前后就花光了全年的广告预算，导致市场运转陷入瘫痪。印度市场负责人联合印度总代理商 Arvind R Vohra 以离职为要挟向集团和刘立荣发起逼宫。
后者是金立进军印度市场起，就一直担任金立印度首席执行官兼董事总经理一职，掌舵印度业务几近五年。
这种局面下，刘立荣找到操盘国内市场的俞雷要人。随后，俞雷的得力副手常士丹被派往印度。
常士丹在金立是一个传奇的存在，他大学毕业第二年就加入了金立，从站柜台的基层销售开始做起，仅仅两年就晋升为金立集团销售总监。常士丹在金立内部有“救火队长”的称号，先后负责过金立在全国31个省市地区的渠道，通常是哪里有危机，他就被派去哪里。
对刘立荣印度CEO的委任，常士丹一开始很犹豫，一方面觉得对印度市场不熟悉，怕自己做不做好，另一方面自己刚有了二胎，家里也需要他这位父亲。更重要的是，他需要获得来自金立领导层的支持。
常士丹的顾虑没有持续太久，刘立荣和俞雷在这件事上表示全力支持，俞雷还把手下的任文长直接调去配合他的工作。有了后方保障，常士丹随即踏上了前往印度的征程。
抵达印度后，常士丹才发现印度的问题比预想的还要大，除了花完了全年广告预算，还倒欠渠道和供应商几个亿，而这些问题长期都被掩盖在报表中。
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