本文摘自雷锋网，原文链接：https://www.leiphone.com/category/industrycloud/IBORVwtkazm9f7eb.html，侵删。
2015年前夕的一次管理层会议上，蓝汛的高管们不无忧虑地向CEO王松提出：在线视频现在火得一塌糊涂，对CDN的需求越来越大，阿里、腾讯这些互联网巨头会不会杀入CDN赛道？
当时已在商海摸爬滚打了十几年的王松听到后，并不以为然，他十分不屑地谈道：“阿里、腾讯是不会来做CDN的，和他们原有业务比，CDN毛利这么低，做了就会拉低他们的整体毛利率，到时候利润数据会相当难看。”
事后看来，这是一次几近致命的战略误判。
“BAT们在那个时期，已经在B端排兵布阵了，在云计算的诱惑下，阶段性的亏损并没什么，他们看得也绝非眼前的三瓜俩枣。赢麻了的王松显然在以过时的思维看待BAT，这必然会被跨界对手打得措手不及。”会后一位业内人如此评价道。
果不其然，2015年5月，阿里云宣布CDN降价21%，率先打响了价格战，随后腾讯、金山云、七牛云等厂商纷纷跟进，一时间，CDN行业硝烟四起。
短短几年后，这家一度占据90%市场份额、并被称作“CDN黄埔军校”的蓝汛，且战且退，被逼退至市场边缘，一蹶不振。
从盛极一时，到如今销声匿迹，蓝汛的发展历程中有太多唏嘘。
因创始人王松涉嫌贿赂引发的牢狱之灾、因过度依赖大客户导致的上市延期、因利益分配不当引发的人心涣散、因组织架构调整过于激进造成的山头林立、因迷信外来和尚而致使的技术路径决策失误……
这些都是一块块让蓝汛坠落的落井之石。那个属于行业开拓者的时代已结束，主角蓝汛到底做错了什么？
教BAT做事的蓝汛：客户流失、上市停滞、组织剧变
千禧年后的六七年，几乎是独属于蓝汛的“黄金年代”。
互联网圈这帮还未踏上历史舞台巅峰的毛头小子们，每次面对流量冲击，都会有一个固有认知：如果蓝汛都顶不住，那就没有公司能顶得住。
不仅如此，蓝汛还扛起了手把手指导整个互联网界的重任。
彼时一个常见的场景是，会议室里，蓝汛的技术人员站在写字板前，事无巨细地讲解图片和视频优化的操作，下面客户公司的十几个人都在拿着本子拼命记。
“当时蓝汛的销售去到客户现场，都被看成是技术工程师。京东做电商、腾讯做视频，最开始都是被蓝汛这么教育过来的。”张岚笑道。
在不少业内人的记忆里，当时的蓝汛，比BAT更像互联网公司。
就这样，在这些中国互联网巨头尚处稚嫩时，是蓝汛在推着、领着他们一步步向前走。
有了蓝汛的CDN加持，2008年前后视频网站纷纷崛起，巅峰时多达500多家。据张岚透露，当时的视频一哥土豆网，高达80%的视频流量都放在蓝汛，一度有“土豆挣的钱都被CDN公司赚走了”的业内笑谈。
土豆也自然成为了当时蓝汛的最大客户，公司很多人都投入到了这个项目当中，大家其乐融融，完全没意识到危险正在逼近。
头牌客户“土豆”撤走，上市停滞
土豆抛弃蓝汛，自建了CDN。
“他们几乎一夜之间迁走，走的时候还欠了蓝汛很多钱。”
这次突如其来的丢单，着实对蓝汛打击不小，直接导致其在2008年原本的上市计划被停掉，直到两年后的2010年，才得以登陆纳斯达克。
后来纳斯达克还专门为此增加了一个上市评审条例，为了防止大客户集中风险，此后想要上市的公司，单一客户收入占比不能超过总收入的30%。
当时在蓝汛内部，有一个形象的说法来形容这次釜底抽薪：土豆在时，蓝汛年会时吃饭的VP可以坐两桌，土豆撤走后，VP只剩下半桌。
事业部制改革后遗症：山头林立、疯狂内卷、为阿里云做了嫁衣
祸不单行，2008年美国金融危机爆发，波及全球，国内市场不可避免受到影响。蓝汛也采取了收缩策略，将员工人数从2007年的300多人砍掉了一半。
2009年，恰逢建国六十周年，蓝汛抓住机会，开始给各类新闻网站做阅兵等各种直播，“每个项目平均下来都能拿个2000万左右”，得到喘息之机。不过，面对低迷的经济形势，这些仍有些杯水车薪。于是，一场以多打粮、创营收为目的的改革——“事业部改制”开始酝酿。
当时号称“蓝汛最年轻的副总裁” 傅亮是这次BU改革的发起者和主要推手。傅亮2005年大学毕业后进入蓝汛，是蓝汛一手培养起来的人才，以销售能力见长，短短四年后的2009年便升任为蓝汛副总裁。
“年轻、野心大”是当时不少同事对傅亮的印象。
不断膨胀的野心，显然需要更多的权力、资源、空间来填满，这也被认为是傅亮发起BU改革的主要原因。当然，除个人因素外，当时组织架构变意萌生也有公司环境因素。
据张笛回忆，2008年、2009年这两年，市场大环境低迷，蓝汛业务发展变得艰难，此前掩盖在高速增长的业务数据下、不够精细化的组织架构弊端也逐渐开始显现。
BU制改革前，蓝汛内部简单分为运维、研发、客服等几大职能部门，各个产品线是混在一起的状态，导致分工责权、绩效考核和奖惩都比较模糊。
这种“大锅饭”式的组织架构导致员工工作积极性不高、内部管理混乱，尤其在市场环境不好的时候，这些乱象更加突出，士气一度非常低沉。
如何调动员工积极性，拓展更多新市场、新业务，实现自救，成为公司上下的当务之急。
这种情况下，傅亮先拉了一些人成立了一个BU部门——DBU下载事业部，做实验田，开始单干，结果效果还不错，于是，傅亮开始说服王松把BU改革大规模铺开。
据传他是在电梯从一楼到办公室这短短的几分钟里说服了王松。王松为什么会同意部门林立的BU改革？在不少老蓝汛人看来，这与王松自身的权力欲分不开。“王松喜欢看下面的人斗来都去，在公司里也常搞一言堂。”
这次BU改革的具体做法是，按照产品线划分出各个BU。将此前混在一起的下载、视频、网页等产品线分别独立出来，同时为了扩大营收，也增设了一些新领域的产品线，然后把销售们都分散到各个BU里去，让各个BU间相互竞争、PK，排座次，看哪个BU做得更好。
改革推行没多久，BU数量就攀升到了十几个，一时间公司内部部门林立，山头众多。
这次BU改革形成的组织架构，从2009年开始，一直延续到2015年傅亮被驱逐出“蓝汛”而结束。
如今回看，这次BU制改革有利有弊。利处是，在一开始，改革确实为蓝汛带来了增收效果，但与此同时，一些意想不到的矛盾和问题也随之而来。
一是，BU之间虽然是按照产品划分，但实际落地时，有些产品和服务的边界很难定义成非此即彼，各BU部门间的边界也就难以划清，于是争抢客户、相互扯皮等内耗频频发生，导致蓝汛内部运营成本急剧攀升。
二是，不同于产品线被划分开来，公司技术人员反而被归拢到了一起，成立了一个统一的技术BU，以集中式IT部的形式，响应、承接各个产品BU的研发工作。但各产品BU并不买账，纷纷从技术BU挖人，组建自己的内部研发团队。（这类IT架构设置的利弊，详见雷峰网(公众号：雷峰网)此前分析文章《大公司该不该砍掉IT部？》、《我为什么支持BAT拆掉AI研究院》）。
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