2019年开始，中兴加大投入，着手数字化合规系统建设。这套系统的好处是可以实现合规流程的线上流转及过程可视化，提升效率、质量和体验。数据中台系统则联通了业务与合规主系统，可及时度量风险、监控预警，并力求在各层级员工低感、无感的情况下实现合规管控。
与此同时，中兴史无前例地重视风险合规、内控，将人才、合规和内控作为公司经营发展的基石。中兴搭建了以风险为导向的合规管理体系，涵盖规则、实施、保障、监督四个方面。
配合以上举措，中兴还设立了合规风险控制的三道防线，合规稽查作为合规闭环管理的最后一环，识别合规管理漏洞、发现残余风险，推进整个合规体系的螺旋型上升和动态调整。
中兴还倡导全员共建违规举报制度，这能避免以往的惯例：基层员工怨声载道，但到了像徐子阳这种高层管理者那里抱怨就戛然而止。
尽管这次是在合规上跌得头破血流，但中兴有7万多员工，多年的运营惯性，很多人依然感受不到合规的价值。
中兴COO（首席运营官）谢峻石深度参与了这个合规体系的建立。他说，“前些年公司内说‘合规创造价值’，很多人不理解，觉得‘合规能守护价值’就不错了，凭什么说合规能创造价值？”
多位中兴员工向《财经》记者印证了这个说法。花了巨大精力和代价建了这么一套合规体系，有人觉得可以理解，毕竟是在这上面跌的跟头；也有人觉得危机时期，不如把精力花在更容易出成绩的地方；还有人觉得，合规和绝大多数员工没关系。
经过几年合规建设之后，合规遵从开始被广泛认同和成为习惯动作，是因为合规的好处不断在实际业务过程中得到验证。
和中国绝大多数企业一样，2018年之前的中兴没有一根明确的合规“红线”，具体执行人往往会选择两个动作：
要么远离“红线”，在模糊的规则理解之上自我加码和设限，这么做的好处是远离“违规”，坏处是会丧失很多机会；
要么无视“红线”，对于企业来说，这个动作或许有助于拿单，但违规概率极大，风险极大。
“合规体系建立起来后，遇到一个客户，我先在内部系统上扫描一下它是不是在黑名单里，能不能接触，以及合规的线是什么，需要注意什么。”一位中兴海外员工对《财经》记者说，有了这条“红线”，“知道底线在哪，在底线之上，尽可能地拿到该拿的单子，但不会逾越红线”。
谢峻石说，2018年以后中兴在海外市场的信誉反而提高了，因为大家都知道中兴建设了可信赖的合规体系。
2018年被称为中国企业合规元年，中兴事件之后，不少大中型企业都开始建设合规体系，此前它们并没有意识到合规的重要性，真正做到合规管理的中国企业少之又少。
有熟悉国际贸易和出口管制的外部专家向《财经》记者表示，美国在科技和综合国力上优势明显，它有实力单方对外企实施管制。这种情况下，中国企业必须熟悉相关规则，找到解决问题的途径，规避更大损失。
在“班委会”，专业比权威重要
经营委员会和专业委员会这两个既有机构得到史无前例的重视
作为中兴权力最大的人之一，徐子阳对《财经》记者说，相对于前几任领导，新一届领导班子在洞察力、经验、权威和个人魅力等方面有很大差距。管理班子一开始就形成了群策群力氛围，“有点像班委会，我是班长，遇事一起商量”。
徐子阳认为，“权威”真的不那么重要，头脑开放，足够谦逊，视角才能更多元、信息才能更全面、思考逻辑才能更科学。
当做一个重要决定的时候，此前典型的中兴风格是找一个最被信赖的“大将”来重点征询意见，参考群体的意见，最终可能是最重要的一两个人来拍板。
新班子希望用集体智慧弥补短板，先考虑走得稳，这比走得快更重要。中兴两个既有机构得到史无前例的重视。一个是覆盖权力核心的经营委员会，一个是涉及各具体业务的20个专业委员会。
中兴历来有设置经营委员会的传统，职责是为总裁决策提供支撑。它是公司董事会的参谋机构，在董事会授权范围内实施重大经营与投资决策。成员包括董事长李自学、总裁徐子阳、四个EVP（执行副总裁），其中，CHO（首席人力官）顾军营管人、COO谢峻石管事、CTO（首席技术官）王喜瑜管物、CFO（首席财务官）李莹管钱。此外，还有一些列席的SVP（高级副总裁）成员。
遇到重大决策时，徐子阳要求经委会每个人都要发表实实在在的意见，并提出解决思路，还要对自己的意见负责。“你不能以旁观者的心态去对某一个重大决策发表意见。”
分歧不可调和的时候，需要徐子阳拍板并为最终决策负责。徐子阳称，困难时期决策层几乎没有分歧，2022年进入战略规划的超越期，在讨论要把中兴这艘大船开到哪个航线上的时候，分歧开始增多。
徐子阳认为有分歧很正常，“大家应开放思想，适度的分歧可以让视角更全面”。
他回忆，遇到分歧时，管理层会坚持一线实践、反复研讨，而持续取得小成功是达成大共识的最佳方法。
中兴有三大业务板块，运营商网络、政企业务、消费者业务。运营商网络业务（即电信设备业务）占比为66.1%，是中兴利润最高的板块，2021年该板块的毛利率为42.5%。其他两大业务板块营收占比分别为11.4%和 22.5%。
电信设备业务也是中兴三大业务中的基石业务，被列为第一增长曲线；IT类的服务器存储、数据中心，终端（含智慧家庭），政企数字化和汽车电子等创新领域，被列为第二增长曲线。
电信设备业务的发展路径，中兴决策层几乎没有分歧。
政企业务是中兴三大业务中规模最小的业务，但中兴决策层对于这块业务也没有分歧，认为随着数字经济推进，它将成为未来最重要的收入引擎。
争论集中在终端业务。
终端市场上，中兴在宽带连接、接入终端和家庭智能设备等产品上表现不错，同时为海外电信运营商提供定制手机。
终端业务收入不菲，每年的营收增速超过40%，让中兴新一代决策层对这一业务寄予厚望。但中兴手机在国内大众市场几乎没有存在感，没有普遍认可的旗舰手机，也没有品牌和渠道优势。
徐子阳认为，端、管、云全面布局，有利于中兴未来十年的发展，单从这一角度，中兴必须扶持终端业务成长。他希望中兴能拿出代表实力的高端手机，进入国内一线选手名单。
意见统一后，中兴手机业务经历了换将、换方向等重大变化。
对于新锐赛道，徐子阳的原则是：“不要做噱头式新业务，它会像香烟一样，吸完了有副作用，自己浪费了资源，还让股民对你抱有不切实际的期望。”
这个原则避免了很多后续分歧。
徐子阳说，“最大挑战是达成不做什么的共识，尤其是面对风口产品时。”
“VR、AR虚拟现实做不做？元宇宙那么时髦的概念，做不做？数字化基础设施里的一些关键应用做不做？要不要也做个联盟？传统产业里的资源要不要转移，怎么做？”徐子阳说，大量的机会放在眼前，去做大概也不是那么难。
制度而言，这几年中兴做不做一个新业务，首先得过专委会这一关。
中兴有20个专业委员会，比如战略委员会、技术委员会、业务健康安全委员会、成本战略委员会、人力资源委员会、项目管理委员会等，这些专委会为经委会提供决策参考，但必须下“断言”，不能模棱两可，必须给出明确的决策建议，该怎么去做。同时，专委会勿须为“断言”担责，对专委会的考核是独立性和专业性。
有中兴高管向《财经》记者解释说，“专委会不受领导主观意图的影响，就能独立做出判断。做出判断之后，采纳权在上面，风险在上面，专委会就会越来越专业。”
“比如说他（徐子阳）提出一个想法，如果说财务上支撑不了，技术能力支撑不了，或者人力资源支撑不了，那他就会及时掐掉这个想法。”该中兴高管表示。
这些努力确实看到了积极效果。一部分中兴基层员工发现，公司方向更清晰了，决策效率变高了，做事情更简单了，有人评价：“危机也不全是坏事。”
度过生死大劫后，中兴需要成为一家更有创新力的公司
2022年3月22日，中兴收到美国法院判决，裁定中兴的缓刑期到期且不附加任何处罚，并确认监察官任期将于原定的3月22日（美国时间）结束。
当天，美国法院任命的监察官任期结束。这意味着美国司法部对中兴长达五年的监管到此结束。虽然美国商务部的十年监管期还有六年才到期，但监察官的离开，被普遍认为是中兴的阶段性胜利，有利于其长远发展。
2022年3月，中兴董事长李自学第一次向外界表态，中兴的目标是进入《财富》500强。这是一份美国《财富》杂志以公司年度营收排名的、世界上规模最大的500家公司名单。
2022年《财富》500强的第500名是优美科公司，这家公司2021年营收286.5亿美元，中兴2021年营收1145亿元人民币，按照当年汇率计算，二者大致相差900亿元人民币。
这个目标有些激进，但不是不可能实现。中兴有其自身优势。数字经济浪潮之下，政企数字化业务增长空间巨大。中兴当下的营收主要来自通信设备（CT），但其IT类产品的优势，正在向更多的市场领域延伸。服务器、存储、数据中心及相关数通产品等已经进入高速增长通道。中兴也开始全面进入产业数字化、智慧家庭、数字能源、汽车电子等领域。
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